查爾斯·漢迪，曾在《第二曲線》中寫道，“任何企業的發展都有一個生命周期，從萌芽、培育、成長、成就、巔峰和衰退期，死亡是每個企業的宿命，想要擺脫這種宿命，就需要不斷地找到第二增長曲線。”

事實證明，每個企業和組織一樣，都有著一個誕生、成長、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越這個周期，就需要找到第二曲線，獲得持續性增長。

否則，任何企業的發展都是：形如逆水行舟，不進則退。

對于個人來說也是，只有在自己的職業生涯中不斷突破、拓展自己的眼界、能力邊界，你的人生才能越走越開闊，價值和財富才會越累越多。

“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時”！

那么，什么樣的企業適合做第二曲線？

首先，初創型企業肯定是不適合考慮第二曲線的。考慮第二曲線的企業，一定是第一曲線做到極致，還想要基業長青的企業，比如阿里，定下102年企業的愿景；再比如華為，貝殼等。

這些大企業考慮的不是眼前的一時小利，考慮的一定是長期主義和基業長青。

想要做百年企業，往往他們的決策都會圍繞難而正確的事，比如華為研究芯片技術，貝殼將互聯網引入中介服務，淘寶讓天下沒有難做的生意。

我們都知道，第二曲線并不好找，市面上成功的公司不多，能基業長青的企業，更是鳳毛麟角。

從電商業務橫跨到金融和云業務的阿里，從今日頭條躍遷到抖音的字節跳動，從做亞馬遜店鋪到自建平臺的SHEIN，哪一個不是破繭成蝶、浴血奮戰出來的？

任何一個企業在生命周期中，都不可能無限增長，一定會遇到一個極限點，只有突破這個極限點，才能實現持續性增長。

就像張瑞敏說的，“他殺是淘汰，自殺是重生。”不想被時代淘汰，唯有自我突破這一條路。

但落到實處，企業第二曲線究竟怎么找？基于什么判斷，尋找第二曲線？

讓我們看看，那些成功的企業是怎么做的？

主要有兩個路徑去實現：一方面是從外部視角，解決行業性難題。

比如SHEIN，就大幅度解決了服裝行業的痛點：庫存。它以數字化打通供需兩側，先賣圖片、再產衣服，以小單快返的方式，一年實現營收2000億，遠遠超過安踏的500億。

另一種方式，就是從內部視角，從企業的核心能力出發。

比如余承東做的手機消費業務，就是華為的第二曲線。過去，華為做通信運營商，積累了很多通信行業的專利，以及對這個行業的理解，從2B業務延伸到2C業務，順勢推出手機業務就很容易。

所以，第二曲線不是倡導無關的多元化創新，而是圍繞主營業務的上下游做延展。

1.認知不夠，就不敢堅持第二曲線

字節跳動在做抖音前，已經基于個性化推薦，做出了爆款平臺今日頭條。

隨后，字節CEO張楠發現，每天很多人喜歡在頭條上看視頻，就跟張一鳴建議，“我們要不要也做一個視頻平臺？”

嗅覺敏銳的張一鳴，很快就在內部孵化出火山、西瓜和抖音三款產品：西瓜視頻對標YouTube；抖音對標Musical.ly；火山對標快手，三管齊下，砸上巨資。

然而三個產品前九個月的數據都非常糟糕，在這個連騰訊都會猶豫的時刻，張一鳴為什么力排眾議，選擇堅持下去？

因為在張一鳴看來，視頻用戶的增長速度明顯高于圖文，“邏輯上正確的事情一定是對的，況且還有別人已經驗證過了，我們數據差是我們自己沒做好。”

最后，從內部用戶需求出發，字節不僅快速找到了第二曲線，還做出了萬億GMV的電商巨頭抖音。

所以，認知是因，創新是果。能否敏銳的察覺到新趨勢、新變化，思考本質很關鍵。想要創新，根本方法是認知升級。

2.到了增長極限，再開啟第二曲線

我們在開辟第二曲線前，先要問自己一個問題：真的到了增長極限嗎？

很多時候，企業考慮做第二曲線，往往區分不清楚：究竟是遇到了業務瓶頸？還是到了自己的增長極限？

區分不清楚，就開始做第二曲線，要么是逃避式選擇；要么是看到了新風口，別人賺錢，自己心動眼紅，覺得機不可失，也想去分一杯羹。

那么，如何確定是不是到了增長極限？

就好比開車沒油時，再加速會有風險，不加油就熄火了。這個時候，就是汽車的增長極限。企業也是如此，當到達增長極限時，企業再不“加油”就會死掉。

然而，讓人苦惱的是：汽車沒有油，儀表盤上的油表會亮起報警燈，提醒司機；但企業經營沒有明確的儀表盤，來提醒你。

但其實，在企業發展過程中，會有這么一個“預警”時刻，需要你用科學的方法去識別它。這個方法，我們可以用增強反饋和調節反饋來判斷。

大多數時候，我們可以通過正向的增強反饋，實現快速見效。

企業經營也是如此，比如從0開始做一項新業務，通過調整產品體系、換市場打法、降低成本等一系列手段，通過增強反饋和調節反饋獲得持續性增長。

但當你試過各種辦法，都無法再實現高效增長，這說明原有的增強方法已經不能奏效了，企業或個人遇到了增長極限，這個時候，就說明你該轉型或者尋找第二曲線了。

所以，當第一曲線都沒有做透，去考慮第二曲線，往往會變成逐利和短視。

俗話說，飯要一口一口吃，路要一步一步走。

什么時候做第二曲線？回答之前，你一定要先問自己幾個問題：第一業務市場占有率多少？與競爭對手比，真的沒有上升空間了嗎？

這些問題至少占一樣，我們再來考慮第二曲線。

3.想創新，就不能太看重結果

打造第二曲線，是一個系統性工程，它涉及到戰略、組織、人才、文化等多重因素。

無論是重新搭團隊、定目標、做規劃，還是盤人才、拿結果，無疑都是非常艱難的過程，極其考驗企業領導者和團隊的心智力量。

在成功打造第二曲線時，必然要面對一個十分艱難的“破局點”下滑時期。

“第二曲線”的理論指出：第二曲線在初始階段是下降的。

在企業里這意味著削減員工數量和管理費用，進行組織架構重組，甚至往往會涉及高管人員的更迭，而最為痛苦的是放棄原本珍愛的產品和市場。

這個“破局點”下滑期，可以理解為延遲效應。

而能幫助一個企業走過“破局點”的關鍵時期的，只有頑強的企業文化。這種文化，就包括對新項目試錯、拿結果的耐心和包容度。

就像聚美優品剛上市時，創始團隊都覺得特別驕傲，因為他們是最年輕的創業者，能夠在最糟糕的時間點進入電商，還做得那么好，風光無限。

但回過頭看，僅十年，他們已經淡出了人們的視野。

曾有人問過他們的高管：為什么上市之后會變成這樣？他說，其實他們并不是沒有未雨綢繆，或者晴天修屋頂，而是過于用力去做，卻加速了企業走下坡路。

在很長一段時間，聚美優品都在不斷創新，因為他們感知到了風險，讓整個團隊繃得特別緊，一個月要出2-3個新方向，兩個月就要嘗試新突破。

但對新方向、新項目，卻沒有足夠的試錯耐心和包容度，導致原本士氣昂揚的團隊，變得緊張、疲憊，最后活生生拖成了遺憾。

所以，想創新、想成長，就不能只看重結果，不注重創新業務難度，幾次試錯后沒結果、沒成績，老板就逐漸開始失去了耐心。

過度施壓和問責，導致團隊越干越沒信心，最后人都走了，項目也不了了之。

面對尋找第二曲線中的各種問題，都需要仔細拆解、小心求證，正確歸因才能找到正確的解決方法。

1.文化沒活力，就別想創新

一個有活力、有創造力的團隊，總能自己長出創新性人才。

畢竟，人對了，事才能成。

試想一下，如果你所在的公司，經常鴉雀無聲，大家都是按部就班、默默工作；工位上，大家只敢小聲交流、竊竊私語；會議討論時，也總是領導一個人在說，其他人都是隨聲附和，沒態度、沒看法，開會像走過場。

這樣的環境，試問怎么可能成為富有活力和創造力的組織呢？

相反，那些開放、元氣滿滿的公司，每個人都洋溢著熱情，充滿活力。

開會時，大家都在踴躍、積極地發言，甚至經常為了一個業務問題，爭論不休，最后需要領導協調、喊停。

對比之下，第二種公司是不是更可能涌現出新點子、新想法，更富有創造力？

比如，雞肉供應商圣農，一直都是肯德基、麥當勞、德克士、漢堡王等快餐品牌的供應商。作為B端業務老大，隨著互聯網電商、直播等紅利的到來，讓一直處于幕后的原材料供應商，有了更多觸達C端消費者的渠道機會，于是圣農開始推出可加熱速食的半成品。

為了做好C端業務，更符合年輕群體的消費觀和審美，圣農將產品團隊全部換成了90后，讓他們來負責產品設計和包裝款式。

有意思的是，他們每次開會討論，會嚴禁總裁說話，充分放權，讓年輕人做決策。

每次會議，大家都是積極發言，充分探討，甚至為了一個細節爭得面紅耳赤。但結果卻意外的好，產品一經推出，在市面上大受歡迎。

事后，圣農CEO表示，“真的要做變革，做創新的時候，能克服管理者‘覺得我們總是對的’這件事，很不容易，但也特別重要。”

充分放權，給員工更多的發言和主導空間，更能激發出活力和創新能力。相反，在一個墨守成規、死氣沉沉的團隊氛圍里，不僅會扼殺很多創新性想法和人才，甚至很多優秀人才也會融不進來，留不住人。

2.文化不行，造新土壤

有創新基因的公司，在內部就可以實現自我迭代。那對于沒有創新土壤，又急需第二曲線的公司，該怎么辦呢？

最直接的方法是，引入創新性人才。

通過引入外部資源，補足企業短板，激活企業的創新業務。

內部創新對大多數企業來說，往往難度太高、成本太大。稍有不慎，可能就全盤皆輸。

約翰·科特在其著作《變革》和《變革之心》中，也說過：變革的真正阻礙在于領導者的心智模式。

如果沒有第三方的視角，靠企業內部長期培養的人才，很難開啟真正的變革，因為他的心智模式，是跟公司的心智模式完全匹配，新業務所需要的技能和心智模式，卻不具備。

就像大多數人，只有病倒的時候，才會意識到健康是多么重要。

變革領導人，往往需要用暴風驟雨式的管理革命，才能打破原有的組織心智模式。即使像杰克·韋爾奇那樣的鐵腕型領導人，也花了 10 年才取得成功。

此外，真正的變革，不僅是打破原有思維模式和行事方式，還有原有的利益分配模式。

這時候，必須承認，采取妥協、共贏、協商的方式，很多情況下是沒有用的。

所以，最快的方式，就是引入新的創新型人才，組建新團隊。而這個新業務，最好由創始人牽頭，獨立運營。

這樣既可以與原有業務區分開來，防止組織內耗；另一方面，自上而下的推進，也可以對新業務最大化傾斜公司資源。

比如，新東方做東方甄選。確定電商直播這條線后，單獨成立電商公司東方甄選，由CEO孫東旭帶隊。雖然臺前是一批轉型的新東方老師，但在公司的中后臺、供應鏈、運營和自營產品，都引入了大量的相關領域的專業人才。

包括東方甄選爆火后，也是通過新的獎勵機制，穩固了業內變動很高的主播團隊。

顯然，在這個巨變的時代，擁抱變化、積極推進變革是生存和發展的唯一之途。

不管是華為、阿里、字節，還是微軟、蘋果和亞馬遜等，任何一個優秀企業，都可以看到他們在不斷地自我迭代和尋求突破創新。

因為他們深刻明白：成績永遠屬于過去，躺在功勞簿上睡覺，會被時代很快拋棄。敢于自我顛覆，才能立于不敗之地。

創新理論之父熊彼特說過這樣一句名言：無論你把多少輛馬車連續相加，也帶不來一輛火車。

當原有的方式、方法已經不奏效時，創新才能帶來新的高速增長。如果畏難或者懈怠，那最終只能讓出現有的市場份額，被別人顛覆。

大企業尚且如此，我們中小企業更需要時刻警惕：不斷找到自己的第二曲線，才能走的更遠。